中小企業の創業者が社長をやっている会社は会社経営のうち、「事業運営」に偏重している傾向が強い。

売上無くして利益は生まれないから、先ずは売り上げを立てる事、そして、それを維持は勿論、増加させて行く事に邁進する。これは当然であり必然である。

ある程度会社が安定してきたというのは、この売り上げが安定してきたという事で、同時に社員数も増えている状態である。

そのタイミングで社長が注力すべきは「組織運営」。

会社としての様々なルール作りを行い、それまでの“何でも社長が口出しし、判断する”という事象を卒業しにかからねばならない。

しかし、私の知る限り、創業社長は大抵、じっとしてるのが嫌い、パソコン使うのは嫌い、何か書くことは嫌い、売り上げにならないことは嫌い、自分が縛られるのは嫌いナドナドの性格である。

なので、「組織運営」は必要と分かっているが後回しでったり、士業たちに丸投げして対処しがちである。

車で言う「事業運営」と「組織運営」は両輪であり、ハンドル＝会社経営を握る社長はこの両輪のバランスを重視し、注力しなければアンバランスな危険な走行を続けることになる。

「組織運営」の要諦は、「採用と教育」そして、「制度と評価」。

採用にお金を掛ける事は重要であり必然であるが、その際に「どんな人財が欲しいのか？」を明確にする必要があり、それを考える為には、所謂、「理念」が必要となってくる。

しかし、先述通り、創業社長が嫌う要素が集約された、“「理念」を考える”という行為は後回しか士業やコンサルタントに丸投げしてしまう。

人が作ったものだから、創業社長が腹落ちしないまま使っても誰にも響かない。結果、絵に描いた餅で風化して行く・・・。

酷い場合は、「理念とかそんな難しいややこしい話し抜きで何とかならないのか？」と絶句の決まり文句が聞こえてくる。

他には、「教育する時間と暇がない！、それが出来るなら現場が先！」、今では「現場に人が足りないから、そんな余裕ない！」。

更に更に、「制度と評価」だけを社労士やコンサルタントに作成依頼し、既存社員は締め付け感を感じたり、現実的に取得できる可能性を感じない有給を聞かされ、呆れたり、有難味を感じず、社長にしてみると“してやっている”という勝手な思いと相反し、良くなる期待が真逆で終わる事になる。

「組織運営」を面倒くさい、邪魔、うちには必要ない、と思っている社長の会社は一定規模が限度でそれ以上の成長は困難である。

よって、そこに在籍している社員は、それが平気なら、その社員の能力もそれ止まりなので、それ以上能力が成長する訳もない。違う言い方をすれば、整った組織運営が出来ている会社には、それに見合った能力の人財が存在するという事。

優れた人材が欲しいと思うなら、リーダー自らが止むことなく自己研鑽に邁進し、進化成長しなければならない。

新卒であれ中途であれ新入社員が入社し、意欲的に仕事に取り組むも、そのリーダー次第では意欲を増減させることとなり、最悪は退社することになりかねない。

リーダーは自分が解らないこと、知らないことを判断も評価も出来る訳がない。

例えば部下からすると、最先端の有効な技術や情報を業務に有効と思って提案するも、判断者が判断できないとわかると、提案すること自体しなくなってしまう。

しかし、リーダーとして提案内容の詳細は不明だが、責任だけ取るので思い切って部下に任せる！という判断が出来るのなら話は別になり、こういった判断が出来るリーダーが存在する組織ならば、リーダーの能力が組織の天井とはならないが・・・。

リーダーはリーダーになるまでに培ったものがあるからこそ、リーダーになっている。しかし、リーダーとなったからと言ってゴールに到達したわけではなく、真逆でリーダーになったからこそ、今まで以上に向上心を以て万事、取り組まねば組織は停滞する。

世の中、知らぬこと、分からぬことばかりである。

キリが無いから無駄と思う事が停滞を意味し、キリが無くても部下を思い、飽くなき進化・成長を自ら鼓舞する事が組織を進化・成長させる。

部下が言ってきたことが解らなければ素直に聞いて教えてもらえばいい、時勢に話題となっている物事には興味関心を持ち、多少なり知り、使えるようになったほうがいい。

リーダーとは社長も含む。

中小企業は社長を見れば社員の程度がすぐわかる。

社長にとっては社員が自分を映す鏡であり、社員にとっては社長が見本・手本である。

お酒を飲んで本音を語り合うことは一つのコミュニケーション手段として有効と言える。

敢えて言うと、飲むのは話し相手の部下が発言しやすくすることを一番の目的としているからである。

逆を言うと、リーダーやマネージャーが自分が言いやすい環境をつくる為と考えるのは本来的ではない。

何故なら、人の上に立つ者の絶対則の一つとして、「感情をコントロールする」がある。

仕事に於いて“怒り”だけが感情をコントロールする場面ではない。

「喜怒哀楽」と言われる４大感情の全部の場面に於いてコントロールするという事が求められる。

業務は日中に行っている、要は飲んでいる状態ではない。

そんな中、一瞬一瞬にリーダー・マネージャー、部下双方に「喜怒哀楽」が生じる。

その瞬間に如何にして間髪入れず、特に「褒める」事が出来るかどうか。

「褒める」という事は不慣れだと照れくさく恥ずかしい事なので、折角のチャンスに適切に出来ない事がしばしばである。しかし、人にとってもっとも“やる気”の原動力となる「褒められた」を適切なタイミングで与えれば効果倍増である。

「感情をコントロールする」とは、言い換えの一つとして、物事が生じた瞬間に適切な表現を以て反応し、相手の感情をコントロールする、となる。

リーダー・マネージャーの自分自身のみならず、相手の感情をコントロールする事も指す。

部下から、「上司に飲みに誘われた」＝「多少なり重い話がある」などと悟られては人の上に立つものとしては未熟な証拠。

飲んでも飲まなくても、昼でも夜でも自分の感情をコントロールし、相手の感情もコントロール出来る様になるよう意識しよう。

社長のみならず、何人であろうと人の上に立つ人の大きな役割の一つは「決断する」という事。

トップダウンの組織では誰の意見を聞くことなく、リーダーが独断で決断するのだが、今日では“フラットな組織”や“全員参加型”等の言葉が経営に取り入れられ、色々な意見が出てくることで、リーダーが「迷う」事になり、なかなか決断する事に苦慮するという事象も少なからず起きている。

他には、リーダーの立場であるにも関わらず、自分の上長に判断を仰いだり、委ねるといった中間リーダーも散見する。

言うまでもなく、「決断する」という事は「責任を取る」という事。

逆に言えば、「責任を取らない」という事は「決断しない」という事。

これからすると、「責任は取らない」にも関わらず、「決断した」となると全く持って無責任と言える。

「決断する」と「判断する」の違いは、前者が単に「決める」という事。後者は対象となる物事を的確に捉え、真偽や善悪を踏まえ、論理的なプロセスを踏まえて「決める」という事。

違う言い方をすると、リーダーは「判断」すべく、熟考に熟考を重ねるも、「判断」に迷っても、最終的には「決断」しなければならない、となる。

「決断」するの際しては時として「正誤」を求めがちである。

これは間違いではないのだが、万事、「正誤」が存在しない物事や、状況によって「正誤」が変化することもしばしばである。

要は、論理的根拠ではなく、自分自身の精神的根拠を以て、所謂、「エイヤー！」で「決断」するのが「決断」という事。

その為に必要な要素は「自信」と「覚悟」。

逆に言うと、「自信」と「覚悟」が無いリーダーは「決断できない」と言える。

「自信」や「覚悟」は自ら日頃から鍛錬する事で生まれるもの。

ナンチャッテ名ばかりリーダーは自己鍛錬していないから「自信」や「覚悟」が備わっていない。

だから「決断」出来ないの。

会社運営に於いて日々、大なり小なり問題課題、時には事件事故が発生する。

生じた内容程度により、誰が対処し解決するかは様々だが、役員がそれらに奔走してばかりで、それが役員として重要な役割と思っているなら、大きな誤解である。

役員は経営者の一員であるから、経営者として会社の制度やルールをつくり、維持していく事が役割である。

役員が考えねばならないのは、生じる多種多様な問題課題の「本質的な原因」である。

「何故、この様な問題課題が生じるのか？」を深く熟考し、原因追求し、それを解決しなければならない。

要は“根”を見つけ出し、それを“断ち切る”のだ。

で、なければ、いつまで経っても、“根”が同じで生じる問題課題の対処解決に奔走し、最悪はそれで「忙しい！」と言ったり、部下に向かって、「問題を起こすな！」と自分の無能さに気付かず、他人に責任転嫁する事になる。

この状態を“もぐらタタキ”と言う。

一見、解決したと捉えている事は、再度、類似する事象が生じれば、それは沈静化したか先延ばしにした、または有耶無耶にした、という事になる。要は「対処しただけ」という事。

繰り返すが、生じた問題課題の「本質的な原因」を捉えずして「解決」とは言わない。

「解決能力」とは、先ず「本質的な原因」追究できる能力が求められる。

「凄くがんばってるから」、「更にやる気を出してもらおう！」、「立場が人を育てるから」ナドナドの理由で社長が張り切って役職を付与するのは会社にも当人にとってもいいカンフル剤であることは間違いない。

しかし、誤って付与すれば、真逆の悪影響になる。

社長は付与される人の能力や性格を適切に把握せず、一方的な思い込みで判断と期待をして付与してしまう。

最悪は、周囲が付与される人の能力や性格を認めず、むしろダメ出しをしている場合。

周囲はシラケムード、付与された本人への風当たりは強く、本人もとばっちり状態でいきなりアゲンストのスタートとなる。

痛々しく哀れなのは、そもそも実力が無いのに役職名を付与されたことで、その肩書きを誤解して浅知恵で肩書きに相応しい言動を行おうとする人。要は、口ばかりで偉そうにしてロクに働かない人なのだ。

付与した社長は自分は正しい判断をしたと思い込んでいるので、本人に良かれと思って掛ける言葉は本人にはプレッシャーの上塗りにしかならず悪循環。

周囲はシラケているので、本人に手を差し伸べようともせず、社長への懐疑心も芽生え始め、自己中思考に走り、必要な協調性や連帯感からは遠ざかっていく。

しまいには、当人が「辞めます」というか、社長がキレて本人を公開処刑。

それを見た周囲が、「それ、見たことか」と嘲笑する。

社長だからと言って、人の能力を適切に見分ける能力が高いとは限らない。

社長だからと言って、人のやる気を引き出すのが上手とは限らない。

社長だからと言って、組織作りが出来るとは限らない。

中小企業にも関わらず、社員数も大して多くないにも関わらず、役職名がついてる人が多い会社は要注意！