日々の業務に於いて多種多様に生じる課題・問題。

それらを対処する事は必然であるが、誰も出来るのであれば、それが生じないことを望んでいる。

特にリーダーとなれば自分が起因する課題・問題以外にも部下からのものも含めて、対処に忙殺されがちである。

無論、それがリーダーの役割の一つであるので避けては通れないが、誤解しがちであるのは、精一杯、課題・問題に対処している事が自分の役割の本文であり、充実感を覚えるという事である。

表題の通り、多種多様に生じる課題・問題は言わば「雑草」。

雑草を取り除くべく、日々、奔走しても次から次へと別の場所で生えてきて、生えた場所に行って取り除くも、また別の場所で生えてくるので取り除きに行く。

あなたの仕事はこんな状態になっていないだろうか？

地上に生える雑草はあくまでも「結果」。本当にやらねばならない事は雑草の「根を絶やすこと」＝「原因」を突き止める事。

得てして、多種多様な課題・問題と言う「結果」にばかり集中してしまい、更に事が拡大せぬよう対処に走る。これはこれで間違えている事ではないのだが、リーダーと言う上位者の役割は、これら「結果」に対する「原因」追究である。

「原因」追究方法は、多種多様に生じる「結果」に対して、“何故？”を投げかけてみる事。

それにより、様々な「原因」の「仮説」が考え出される。

考え出した「仮説」に対処する事こそ、リーダーの役割である。

自分にとって上位者からの指示や命令に対して「返事」をする事は礼儀として当然のことである。

しかし、指示や命令の内容に対して理解や同意していないにも関わらず、“はい”と返事する事はしてはいけないのだが、所謂「場の空気」から、“はい”と言わざるを得ない事が通例である。

中小企業の会議でよくある光景は、社長が幹部を集めて檄を飛ばす。そして最後に「いいか！わかったか！？」で締めくくる。

それに対して参加者は“はい”と返事する。正確には“はい”と「返事せざるを得ない」と言える。

こんなクロージングが日常茶飯事で、後日、社長が「あれ程言ったのに」、「あの時“はい”と返事しただろ」等の常套句で吠え始める。

リーダーが注意しなければならないのは、部下の“はい”の返事をしているのは、礼儀として言っているのか、内容の理解や合意として言っているのかを的確に把握する事。

求めているのは「“はい”という返事」ではなく、「望む結果」なのだから、部下は「望む結果」に到達する方法や知識・技術を知っているのか？それとも知らないのか？この点をリーダーが的確に把握しなければならない。

部下が知らなければ出来なくて当然だから教えなければならないし、教えたことを忘れているなら思い出させる必要がある。

叱るときは唯一、部下が知っているにも関わらず、本人の怠慢でやろうとしていない、やっていない時。

“はい”と言わせても、叱っても「望む結果」に至る確率が高まる訳ではない。「望む結果」に到達したいなら、“はい”と言っている部下それぞれの「能力」や「心理」を把握すべく、日々、豊富なコミュニケーションを取るのが最良の方法である。

「業種」と「職種」は異なる。

「転職」は、それまで従事していた「業種」は変わらず、勤める会社が変わる場合もあれば、「業種」が変わる場合もある。

「職種」は、それまで従事していた「業種」問わず、平たく言うと、何の「部署」にいたかという事で、「転職」しても「職種」が変わらないことが多い。

この「職種」と「業種」のいずれにしても、社会人として働き始めてから今に至るまで、ずっと同じで「転職」もしていないという人は稀ではない。

従来は終身雇用と言われる日本式経営がスタンダードだったが、最近でこそ、「転職」する事は容易になり、またポジティブな事として捉えられる傾向になった。

さて、本題。

業歴○年、経験○年と、その「職種」や「業種」に長期間従事している事を、その人の能力目安として捉える事があるが、注意しなければいけないのは、“長年やっている”＝その「職種」や「業種」の“プロ”と認識することである。

時間や年数と言う「量」に比例して身につくことがあるのは否定しない。しかし、誰もが同一の「職種」や「業種」に従事したからと言って、同一の能力になるとは限らないからである。

“プロ”という定義は調べても一つではないし、明確ではない。

私が考えるプロとは、先ず「卓越した知識（ナレッジ）・技術（スキル）」を身につけている事、そして「卓越した自己制御能力」を身につけている事、その上で、「与えられる役割に対して然るべき結果を出せる」人を指す。

よって、先述通り、「長く経験しているから」はプロであるかどうかに無関係なのである。

早合点しがちなのは、異なる「業種」や「職種」の人を見て、その人が自分に無い知識や技術を身につけていることを“プロ”という事。

繰り返すが、時間や年数は参考程度でしかなく、それを鵜呑みにして人物判断するのは早合点である。

逆にいうと、時間や年数に比例しないのであるから、短期間でもプロになるという事は可能であると言える。

「話す」事と「書く」事を比べると、「書く」方がメンドウクサイ。だから、「話す」という方法で対処する方が手っ取り早い。

これをリーダーという上位者が当然化・正当化して平然と行っている組織は決して良くならない。

「話す」は一見、手っ取り早いというメリットを感じるが、「話す」人は「話した」事で、伝えた・終えたと認識するも、聞き手は「記憶」頼りで時間が経てば忘れることになる。要は、話し手本意の方法に過ぎない。

「書く」は書くために一旦、「書く」内容を整理整頓しなければならない。そして、それを文字としてタイピングしなければならない。これらのプロセスがメンドウクサイのだが、内容の整理整頓のプロセスを経るからこそ、落ち着いて冷静に、時には客観的に対処することを捉えられたり、再考することになる。更に、「書く」事で複数に同時に「共有」できるし、「記録」として残る。

対処すると言う事は一過性ではなく、生きたケーススタディと言える。だからこそ、当事者に対して、この機をどう学びに変えようか？と考えるべきが、育成観点を持ったリーダーである。対処中に同時並行にそれを行う事は容易ではないからこそ、振り返ることが必然となる。

「話す」事と「書く」事、リーダーとして考えれば、どちらを選択するべきか言わずともわかるであろう。

“メンドウクサイ”のか？、“文書作成能力不足”なのか？、“単なる横着者”なのか？、“無意識”なのか？いずれにせよ、電話ばかりしているリーダーは見る人が見れば、「多忙」と見えるのではなく、「自分は不出来です」と見えている。

真なるリーダーはメンドウクサイを避けるのではなく、自ら向かって行き克服・解消する事が出来るのである。それは、対処することにではなく、自分自身に、である。

あなたは、あなたの会社の社長に対して疑問や異論を抱いたことは一度くらいあるだろう。

それを酒の肴にするのではなく、言葉や文字にして、社長に伝えたことはあるだろうか？

こう聞くと、「失礼な事だから出来ない」、「懲罰・報復が怖くて出来ない」、「そこまで思っていないから我慢する」などの返答になるだろうか？

または、あなた自身が「社長は正しい、知っている、分かっている」と勝手に思い込み、決めつけていないだろうか？

だから、社長に伝えないのだろうか？

社長と言う仕事を何度か経験して社長をしている社長は「プロ経営者」と言われ、日本にはマダマダその数は少ない。

要は、大中小企業問わず、殆ど多くの社長は「社長業初体験」と言えるのだ。現在、社長業を担いながら、社長業として担うべき内容を学んでいるという事。

それが事実だからこそ、あなたの思い込み、決めつけは無用であり、むしろ、積極的にあなたが発言するべきなのである。

最も不幸なのは、あなたが勇気を以て発言したことに対し、「感情的」に対応する社長の下にいるという事。もし、こうなっているのであれば、絶対に違う会社を探すべきである。

ありがちなのは、社長＝創業者として、その才覚で今日をつくり上げてきた事は紛れもない事実であるが、その結果を以て、“全て優れている”と自他共に認識してしまう事である。

決してそんなことはない。

ご存知かもしれないが、社長と呼ばれる人には大きく分けて３タイプある。「起こす人」、「続ける人」、「変える人」。社長は「創業者＝起こす人」としての能力は長けていたかもしれないが、「続ける人・変える人」として能力にたけているとは限らない。

あなた自身の進化成長と会社の進化成長のベクトルが同一方向なら、勇気を以て発言しよう！

リーダーやマネージャーと言われる、人を動かす人は「判断する」という事が一つの大きな、そして重要な役割である。

その「判断」するに必要なことは、先ず、的確に現状や事実の把握と認識するという事が肝要である。

“シミ抜き”に置き換えるとわかりやすいのだが、出来てしまった“シミ”を落とす時に、「濡れた布でふき取る」、と言った行為を悪気なく、または、それが自然・当然と思い行ってしまうと、付着している“シミ”によっては、「水に触れさせると化学反応して変質してしまう」や「拭くのではなく軽くたたかねば繊維まで入り込んでしまい逆効果」になる場合がある。

要は、「“シミ”を抜く方法」（＝プロセス）は正しくても、“シミ”（＝原因、問題・課題）が何によって出来たものか？何の“シミ”か？を把握・認識しなければ、望まぬ結果になってしまうという事。

陥りやすいのは、プロセスに集中してしまい、どのプロセスを選択するのが賢明か？を考える事に熱心になってしまう事。

そうではなく、原因、問題・課題によって、選択するプロセスは異なるのだから、先ず何よりも原因、問題・課題を的確に把握・認識するという事が重要である。

だからこそ、原因、問題・課題の把握・認識をするためには、判断する立場・役割の人が“現場”に自ら足を運び、“当事者”に聞く必要がある。逆を言うと、判断する立場・役割の人が自ら動かず、人からの報告や伝聞で判断しようとするなら、望まぬ、誤った結果に至る可能性が高くなる。最も最悪・最低なのは、その結果に至った際に、報告・伝聞してきた人に責任転嫁する事である。

繰り返すが、「どうやって解決しようか？」を考える事よりも、「何故起きたのか？」、「何が問題・課題なのか？」を客観的且つ冷静に、それでいて充分に認識把握することが最も需要である。