私の知る限りだが、中小企業に経理担当をおく傾向が多く見られる。

社長入れて全部で３人の会社にも、別に経理担当者がいる、といった事例もある。

因みに、こういった会社でも決算の際には税理士ないしは会計士に依頼しており、決算時のみ士業に依頼し、月次は社内で処理しているパターンと、士業に月次で処理してもらっているが、社内に経理担当者をおいているパターンがある。

社長たちに「何故、経理担当者をおくのか？」と聞くと、「経理の事が解らない」、「処理が面倒くさい」等と返ってくる。

「何が解らないか？」と聞くと、解らないのではなく、解ろうとしていない、知ろうとしていないとしか捉えようのない答えが返ってくる。

「どう、処理が面倒くさいのか？」と聞くと、処理方法の説明を聞いているうちに、何だか複雑で難しいと受け取り、知ることを中断したような答えが返ってくる。

そして、殆どの社長は口をそろえて、「自分が経理をやるよりも、営業の方が重要でしょ？」と言う。

奇しくも、こういった会社で後日起きたことは、売上不振になり、経費削減が必然となった際に、パートの経理担当者の人件費に目が行き、切るに切れないジレンマが生じたり、経理担当者が権力を握った様な状態になり、資金移動や経費精算等に於いて、社長が指示しようにも言うとおりに動かず、機嫌を伺わねばならなくなったり、いきなり辞めると言い出し、引き継ぎもせずに出て行ってしまった、等々。

要は、“足元を見られた状態”になって、社長が苦労した、という結果になっている。

重要な事は、本タイトル通り、“作業”は人を雇ってやってもらえばいい、しかし、その人がやっている“作業”に関する経理の“知識”は士業から直接指導を受け、知る必要がある。

そもそも話であるが、事業を営むという事は利益を追求する事、平たく言うと、「お金を残す為にやる」という事なのだから、お金を稼ぐのが目的ではなく、稼いできたお金を原資に、払うべき物事に払い終えた後にいくら残ったか？までが社長の責任範囲である。

営業だけするなら単なるセールスパーソン。経営者と言うなら、稼いできたお金の流れの顛末まで「知っている」事。

因みに、私自身の経験を言うと、経営コンサルティング・飲食店プロデュース事業と別に、一時期４店舗の飲食店経営を行い、年商約５億円、PA含む従業員入れて５０名の規模だったとき、経理担当者はゼロ。

店舗は店舗で出来るところまで処理し、月末締めの各種経理関係書類は１０日に顧問税理士に提出し、同月の２５日以降月末までに前月分の損益計算書を作成してもらっていた。最終的に私が取りまとめ役となり、顧問税理士に毎月提出していた。

出来るだけ簡素且つ迅速に処理できるよう、双方の役割分担の明確化と、それが実現する書式を設け、更には当社が使いやすい勘定科目名を用いた損益計算書（PL）作成と給与計算を行ってもらっていた。

私に言わせると、経理は「整理整頓」。

得たお金は「いつ」、「誰から」、「いくら」を明確にし、使ったお金は、「いつ」、「誰に」、「いくら」、「何のため」を明確にするだけ。

ポイントは「何のため」かで、これを専門用語で「勘定科目」と言う。一般的な「勘定科目」を使おうとするから難しく感じるだけ。難しいと思う勘定科目を自分が理解できるわかりやすい言葉に変えればそれでヨシ。

決して難しいものでもなく、面倒くさいものでもない。

行っている事業が結果的にどうなっているのか？を社長が把握する事は当然の事。

結果だけを聞かず、プロセスを知る事こそ、問題・課題が生じた時に、多種多様な対処がスピーディーに行える。

「経営者」というなら経営者に必要な知識を身に着ける事。作業はやらなくても構わない。

上司に対して“意見する”という事は部下にとって容易ではない、という事を強く認識しておくべきである。

あなたが中間管理職であればお分かりの通り、あなたが社長に“意見する”事と同様の心理である。

ましてや、“反論”や“異論”となれば躊躇するのが当然で、これを強く認識しておかなければ「裸の王様」に陥るのである。

社長はじめ、リーダーは物事を“判断”するのが役割である。

しかし、“判断”に際して、「感情的になる」、「言葉少なく断ずる」等、言い方を間違えると、それに関わる人達は「諦め」、「呆れ」、「投げ槍」等々、失望ややる気を失せる事になってしまう。

例えば新商品の試食会を開催しているとして、結論的にダメな物はダメで要変更、再構築なのだが、それを「マズイ！こんなものはダメだ！」で断じてしまう状況。

提案側に意図や想い考えがあってそれをつくったと考えられないだろうか？それとも単に手抜きのやっつけ仕事なのだろうか？

後者だと判断できるなら、先述の断じる方法で構わない。しかし、前者ならばリーダーであるあなたがそれらを「聞き出す」必要がある。

あなたの怒りや呆れ、失望と言う感情を抑え、相手が話しやすくなる雰囲気をつくり、丁寧に本心で提案側の意図や想い考えを「聞き出す」のである。

あなたがリーダーとしてワンマンではなく、皆の意見や考えを取り入れ、全員参加型でフラットなチームや組織を目指す、と言うのであれば、「どんどん言ってくれ！」ではなく、どんどんあなたから「どうしてなのか？」、「何故なのか？」、「どんな考えなのか？」等々、あなたから「聞き出す」事を積極的に行う必要がある。

念の為言うが、「聞き出す」事をし、返す刀で否定や反論してはいけない。

それをしてしまうと、「聞き出す」事は単なるポーズでしかないと相手は認識し、本音を言わなくなってしまう。

もし、あなたが全員参加型でフラットなチームや組織を目指しているにも関わらず、部下から意見やアイデアが出ず、それを部下が無能で部下が原因だというのは早合点である。

そうではなく、部下をその様な状態に追い込んでいるあなたの無能無知が原因かもしれないと考えるべきである。

社長やマネジメント者が現場に行って、これ見よがしに現場での不具合や問題課題を指摘する事は愚の骨頂である。

やってる者は自分の役割を果たしているつもりであろうが、それは全く無知の独りよがりである。

何がダメなのかと言うと、

・言って済ませる＝言いっぱなしで、言った側も言われた側もその場限りのその場しのぎで終わってしまう

・当事者間だけの事として終える＝他店にも同一、類似事項が生じているかもしれないにも関わらず、共有できない。中間管理者への報告が無ければ、知らずのまま終わってしまう

要は「記録」に変えなければ意味も価値もない。「記録」すれば、言った側も言われた側も振り返れるし、他店や他社とも共有が可能である。

「記録する」という事＝「書く事」が面倒くさいから、言って済ませるという安直な行為で済ませ、役割を果たした気になって終えてしまうのである。

更に、指摘事項の全てはその場で指摘するのが賢明か正しいか熟考する必要もある。

決して基準やルールを一度も示したことが無い物事を指摘してはならない。指摘内容によっては、基準やルールが存在しないが為に、指摘する人の個人尺度で指摘している事があるかも知れない。

そうなった場合、指摘される側にとってみれば、「社長はこう言うが、マネージャーはこう言う」と、違いを受け止め困惑するばかり。基準やルールの欠落は社長やマネジメント者の責任。

違う言い方をすると、指摘事項を発見すれば、それは基準やルールの有無を確認する事にもなり、無い場合は現場で指摘することなく、基準やルールを設けた上で後に指摘する必要がある。勿論、基準やルールは明文化する。

明文化したものは「読んでおけ！」で伝えた気になってはいけない。一つ一つ丁寧に読み合わせながら、内容によっては、何故、その様な基準やルールになったのかを説明し、理解納得を得る必要がある。

“面倒くさい”と思う心を社長を筆頭にマネジメント者が抱けば、その皺寄せは現場へと向けられる。

上位者の怠慢が原因で現場には次から次へと“面倒くさい”が吹き溜まり、険悪な空気感が充満する。

険悪な空気感は人の行動に現れ、上位者が「出来ていない！」と指摘し、悪循環に陥る。

現場での不具合や問題課題は現場の問題ではなく、社長を筆頭にマネジメント者の能力の問題である。

マネジメントの要領の一つに「任せる」事があるのは事実だが、これを錯誤していると“任せた側”は「どうなっているんだ！？」と怒りが湧き、“任された側”は「無茶言うよな」と呆れややる気を無くす。

そもそも、「任せる」は“任せる側”の権限なので、“任される側”に責任は無い。

分かりやすく言うと、社長やリーダーや店長という上位者が“任せる側”として行う事なので、その人たちに全ての責任がある。

その人たちが

①“任される側”の能力を理解・把握していない

②任せる事の内容を“任せる側”が理解・把握していない

この２つのどちらか、または両方の状態にも関わらず、「任せた！」となるとお互いにとって“害”や“不幸”しか生まない。

「任せた！」で“任される側”の「成長の機会を与えている」等と“任せる側”が思うこと自体、大きな錯誤。もし、“任せる側”が自分で対処したり自学するのが面倒くさい、たいへんだと思う事を丸投げで行っているなら、上位者として失格である。

もう一度言う、“任される側”には一切の責任は無く、“任せる側”のみの責任である。

“任せる側”が「任せた！」という前に行うべき事は先述①②の真逆である。

ア）“任される側”の性格・能力を把握する

イ）任せる事の内容を“任せる側”が多少なりとも理解・把握する

あなたは部下より優れているから上位者であって、あなたが出来ない事、知らない事、考えられない事を部下が出来ると思う事が錯誤である。

悲しいかな、放っておいても向上心高く自学し、あなたが知らない事を出来る部下が居る可能性は中小企業に於いてはゼロと思うべきである。もし、「居る！」と言うなら、あなたはア）が出来ている証拠なので、適切な「任せた！」としている事だろう。

「店長によって店の売上は簡単に上がりも下がりもする」と言う言葉を耳にしたことはあるだろうか？

これは事実で、全く同感である。

では、この言葉を分解して理解すると、店長の役割が見えてくる。

端的に言うと、「まわす」だけの店長か、「売上や利益を上げる」店長か、の違いである。

前者はシフトを組み、商材を発注し、注文が入れば商品をつくり、そして商品を出し下げし、会計してお見送りする。これらの一連のオペレーションを滞りなく、円滑に行う事。

後者は前者に加え、売上＝客数×客単価として捉えて、両者またはどちらか一方を上げるための策を“営業外”で考え、そして“営業中”に実行する。

組織や会社のレベル感は店長を見ればよくわかる。

店長はおろか、本部員と言われる統括者やＳＶでさえ、前者能力しかない組織や会社も実在する。

たちが悪いのは、その本部員が前者と後者の間の中途半端な知識しか無い場合、利益を上げるために現場の負荷が掛かることを要求する策のみを講じ実行し、売上を上げる為に安易に値引き・割引のクーポン配布の目先の付け焼刃施策を連発させる。

百歩譲って、店長がこのレベル感であっても仕方がない。しかし、本部員がこの程度であれば、たかが知れている。逆を言うと、本部員と言うならば、後者の様々な具体的方法論を熟知し、失敗も成功も豊富に経験しているべきであろう。

前者能力を以て店長と定義するなら、それはそれで良く、それ以上の事を本部員が賄えばいい。後者能力を以て店長とするなら、それ相当の時間を掛けて教え、実行させ、検証させの所謂、“ＰＤＣＡ”サイクルを繰り返す事。

最悪な組織・会社は、店長に前者以上の能力を当然的に求めるも、後者能力の育成環境や機会を与えず、「自分で勉強しろ！」と上司らしいもっともな言葉で、自分の勉強不足や無知を隠ぺいする本部員が存在する。