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有難迷惑な、相手を理解出来ていない親切心

「こうして（こう言って）あげれば相手は喜ぶだろう」、「相手はこうして（こう言って）欲しいだろう」等々、相手を思う心（親切心）は、その言動を行う人（言動者）の考えに基づくものであるが、時として結果的に、その親切心を受ける相手が“有難い”と思わない、思えなければ、その言動は「迷惑」でしかない。

言動者からすると、相手が「迷惑」だと受け取った反応に対して、不愉快に思ったり、時には怒る事がある。

これは、言動者が「自分は正しい事をしている」、「自分は親切な事をしているのに」と、自分を“一方的に正当化”していると言え、だから、「“ありがとう”と言わない相手は失礼」、「何故、素直に感謝したり喜ばないのか？」と考える。

こう考えては本末転倒ではないだろうか？

 

真なる「親切心」とは、相手が有難いと受け取って初めて成立するものなので、言動者が判断する事ではない。

ましてや、言動者が相手の反応を自分が描く通りの想像・期待をしているのであれば、それは言動者の独りよがりであり、見返りを求めている卑しい心であって、「親切心」では全くない。

 

この様な“「親切心」に見せかけた言動者のマスターベーション”にならないようにする為には、日常的に「相手を知る」必要がある。もっと言えば、「相手を“熟知する”必要がある」。

 

相手の価値観、思考傾向、趣味、嗜好、癖、習慣、等々。意識して観察する事無しにこれらの情報は得られない。

お分かりの通り、これらを知るには相当の時間が掛かる。念のために言えば、長い時間一緒に居るからと言って知っているとは限らない、先述通り、“意識して知ろうとしない限り”知りえない事だからである。

 

「親切心」のみならず、コミュニケーションが難しいと言われる原因はここにある。

家族も含めて自分以外の「他人」を、時間という量のみならず、情報の質も意識的に収集に費やす事は容易ではないからである。

私に言わせると、コミュニケーショントラブルはスキル不足以上にナレッジ（知識・情報）不足の方が大きいと言え、多くの場合、相手の事を殆ど知らないにも関わらず、または相手の事を見て（捉えて）いる様で見え（捉え）ていない状態で行われている、と考えている。

更に言えば、ナレッジを一般論をベースに考えると、一般論とは定義も基準もなく目に見えないだけに、言動者の知識・経験による一般論を以て話すので、相手と異なる一般論であればトラブルの原因になって当然である。

 

「相手を知る」事は「他人に興味・関心を持つこと」と言え、更に言えば「人に興味・関心を持つこと」。

声を大にして言いたい事は、「自分の理解・共感できる価値観や思考の人に“だけ”興味・関心を持つ」のではなく、「自分の価値観や思考等と異なる人“にも”興味・関心を持つ」事で初めて、一般論の幅が広がり自分を助ける貴重な情報源に変わる。

平たく逆に言うと、“人を決め付ける人”、“思い込み激しい人”は、どうしたってコミュニケーショントラブルを起こし易い人であり、真の「親切心」を提供することも難しい。

繰り返すが、真なる「親切心」とは、相手が有難いと受け取って初めて成立するものなので、言動者が判断する事ではない。

 

 

 

 

 

自分が言いたいだけか、相手に伝えたいのか

表題の質問をすると、多くの人は「後者」の為に話しているだろう。

しかし、現実的にあなたが発している言葉はあなたが思っている通り、相手に伝わっているだろうか？

 

長々と起きたことを事細かに話し続け、相手の頭の中は「要は何が言いたいの？」

良かれと思って話すことが言葉不足で、相手の頭の中は「以前と話が違う」

一所懸命話しているが語彙不足で、相手の頭の中は「何言ってるかわからない」

日本語を話しているにも関わらず、自己流の表現と頭に入っている語彙で話すことで相手によっては伝わっている様で伝わらない。

これが生じるのは“話す”という「スキル」と“語彙”と言う「ナレッジ」不足が原因。

話すスキルが高くても語彙力が低いと単なるお喋りにしか聞こえず、自分が言いたい事を言っているだけ状態になり、相手には殆ど伝わらない。挙句、誤解した語彙を用いて話すと余計に相手の聞く気を損ね、混乱させる。

語彙力があっても、話すスキルが低いと、自分が言いたい事を言っているだけ状態になり、相手には殆ど伝わらない。一例とすると、文末に「～という形で」、「～の事として」、「～と言う訳で」等々、口癖として定型句が来る場合がそうである。

 

リーダー等、人の上に立ち、人を動かす立場にある人ならば、「話すスキルとナレッジ」が高くなければならない。

十人十色の部下に対し、あなたの言葉を「わかれ！」等と思っている様であればリーダー失格。逆で、十人十色に理解してもらえる「話すスキルとナレッジ」を習得することがリーダーの必要条件である。

これが習得出来ていないと、コミュニケーショントラブルが頻発する。所謂、「言った、言ってない」、「聞いた、聞いてない」、「わかった、わかってない」。

社内の報連相を電話を用いて殆ど多くを行っている組織は必ずと言っていい程、コミュニケーショントラブルが頻発している。そして「話す事」で対処するから、更にコミュニケーショントラブルが重なり悪循環が加速する。

 

私の経験の限り、「話すスキルとナレッジ」が低い人は文章で自分の伝えたい事を伝えるのも話す事以上に下手な傾向がある。

本人はそれを自覚しているので、「書く事」を避けて「話す事」で意思伝達をしようとするが、話したところで文脈構成が粗末なので、結果、伝わらない。

解りやすく言うと、「書く事」とは、言いたい事を極力、端的且つ簡潔に記述する事なので、「書く事」が上手く出来なければ「話す事」は当然として上手い訳がないのである。

平たく言うと、文章を書くのが苦手や下手な人は話すことが下手であり、逆に言えば、話すのが下手な人は文章を書くのも下手なのである。

 

これは必ずしも、「教養がある、ない」という事で片付く事ではない。

「教養」とは、主に知識を指すので、語彙と言う知識が高くても、話すのが下手な人も数多くいる。

こういった人は「話す」という行為が不得意が為に「スキル不足」と言え、これは繰り返すことで「量が質を産む」と言う言葉の通り、克服するには何度も何度も繰り返せばやがて上達する。

 

私に言わせると、「教養がある、ない」ではなく、客観的且つ冷静にに自分を捉えて、無知・無能の自分を省みて勉強しよう！という「向上心があるかないか」の問題である。

現時点で習得しているスキルとナレッジだけでコミュニケーションをとって済まそうと思うのか、それとも、新たなスキルとナレッジを習得すべく、語彙を調べたり、本を読んだり、そして何よりも億劫になりがちな“文章を書いてみる”という事に自ら取り組むかどうかである。

 

「相手に正確に伝えたい！わかってもらいたい”」と思うなら、長々と情熱的に話すよりも、文章を沢山書いて自分の“話す能力”を鍛える事が必要である。

何事も“上達する”には「努力」が必要で、努力とは「苦しく」「辛い」ものである。その「苦しく」「辛い」ことを「継続」した長さに「上達度」は比例するものである。

事象・言動に”なぜ？”を投げかける習慣を

「事象」とは、“物事”が起きているその様子。「言動」とは“人”が言う事、やっている事。

これら二つに対して、“なぜ？”を投げかける事で、「事象」や「言動」という“表面的”な物事の奥に隠された真実または本意を“想像する”ことになる。

この“想像する”ことは「仮説」と言う言葉に言い換えることが出来、改めて言うと、「事象や言動に対して“なぜ？”を投げかける事を仮説思考」となる。

 

「仮説思考習慣」の有効性は、「より効果的・効率的・スピーディーな手立てで物事に対処する」、「相手の言動を鵜呑みにしないで物事に対処する」と言う事や、「相手は明確に言わないけど、思いや願いをくみ取り、先回りして手を打つ」と言ったことである。

マネジメント職の人であれば、部下が担当する業務に於いて、出来ない理由を並べるという「言動」を生じていて、そして、「やりたく無いのか？」と聞けば、「やります」と言った場合、「じゃ、やってくれ、頑張れ」ではなく、“なぜ、やるとは言うもの、出来ない理由を言ってくるのか？”と考えて、部下の心理状態や思考を仮説列挙してみる。その上で、部下に仮説を基に質問し、出来ない理由を言う原因を突き止め、それに対するアドバイスや教育を施す。

飲食人であれば、スタッフが遅刻や欠勤と言う「事象」を起こしている場合、闇雲に「遅れるな！ちゃんとしろ！」という言葉を発している様であれば役割不足で、“なぜ、遅刻や欠勤をしているのか？”と考えて、それから想像される理由や原因を列挙した「仮説」を基に、周囲や本人に質問を行い、最たる理由や原因と思われる事を踏まえて、本人と話しをして「事象」の解決にあたってみる。

セールスパーソンであれば、お客様に何かお勧めするも、「要らない」という断りの「言動」を受けた場合、安易に「失礼しました」で引き下がるのではなく、“なぜ、断ったのか？”と考える。更に、注文内容と言う「事象」に着目し、“なぜ、これらの商品を注文したのか？”と考え、お客様の嗜好や利用動機を出来るだけ多く推察し、列挙した「仮説」を基に、再度、お客様におすすめの声掛けや説明を行ってみる。

 

「仮説」とは読んで字の如く、「仮の説」であるので、正しいとは限らないし、必ずしも一つでもない場合が多い。

仮説思考の際は出来るだけ多くの仮説を考える事が望ましく、その為には仮説化する物事に関する知識や情報の量が求められる。

その知識や情報は一般的に習得するには経験や時間に比例する。よって、若手よりベテランの方が仮説量が多く出せるのは自然な事。決して「仮説思考」の能力差ではない。

 

読者の中には既にお気付きの方がいらっしゃるだろうが、「仮説思考」は「観察する」という事から始まる。

「観察眼（能力）」とは、平たく言うと“気付く”という能力である。

持論であるが、この“気付く”は「先天的能力」であると言え、容易に身につくものではない。所謂、“センス”である。

多少言及するなら、“気付く”とは、統計的要素であり、多数又は一般的と言われる物事に比べて異なる物事を見つけ出す＝気付くという事。

例えば、普段はこういう事象・言動であるが、今日はこうでいつもと異なる。他には、一般的にはこういった傾向（事象・言動）が見られるが、この人やこの場合はそうではなく、こうなっている、等。何かと対比する事で、その違いを見出す、と言う事。

 

「仮説思考」は一つの思考方法＝スキルであるので、繰り返し繰り返し習慣化すれば自然と身につく。「観察する」も注意深く常日頃意識すれば出来る事であるが、観察している中で“気付く”という事だけは先述通り、なかなかどうして、訓練しようにも身につくのが難しい能力である。

だからして、結果的に能力の誤差は先天的な物が影響し、埋まらぬものが必然的に生じる、と私は考える。

これを悲観的に捉えるのか、楽観的に捉えるのか？

自分にはこの能力は無いが、違ったこういった能力がある、と捉える事が賢明と言える。

 

業態を定性的に９つの要素で理解する

「業態」とが「何屋」か？である。

余談であるが、「業種」は「飲食業」で、飲食業と言う業種における「業態」＝何屋という言葉になる。

 

業態は以下の９つの要素から成り立っていると私は考えている。

①店舗基本コンセプト

②店舗概要（住所・営業時間・定休日・席数・坪数、等）

③客層、ターゲット

④利用動機

⑤商品（メニュー）コンセプト

⑥客単価、FD比

⑦サービスポリシー・オペレーション方法

⑧店舗デザインコンセプト

⑨店舗存在告知方法、来店促進方法、商品販売促進方法

上記、各項目に於いて、長時間営業を行っていて、時間帯別に異なる事項があれば、時間帯別に、その実態を出来るだけ細かく書く。

 

これらの９要素を一括りにして、「業態バランスシート」（略称：GBS)と呼んでいる。

店と言うのは物理的なものなので、存在としては見えているが、業態自体は見えていない。

そこで、この業態バランスシートは“業態を可視化する”という道具である。

これの使い方は、大きく二つ。一つは「既存店の現状把握」、一つは「新規店の業態開発」。

 

前者の事例を言うと、店のオーナー・店長・社長の想いや考えがあって始めた店を、そこで働くみんなが同一に理解しているとは限らない。特に長年経過し、開業時のスタッフが不在であったり、オーナーや社長が日常的に現場に居なければ、店は営業の為に“単に開いている”が、“想いや考えそこにあらず”状態に陥り、自然と売上下落傾向に陥る。

そこで、店のオーナー・店長・社長はじめ、店で働くみんな一人一人が、この業態バランスシートに則り、書き方の説明やルールだけ伝えて、各自が捉えるままに自由に書いてみる。

書き終えたものを他社と見比べながら、相違点や共通点を洗い出す。

私の経験上、不審店になればなるほど全員バラバラまたはロクに書こうともしないか考えようともしない。逆に繁盛点は見事に一致するし、書くことも多い。

 

書き上げた業態バランスシートに「正解」を求めるならば、オーナー・店長・社長の書いた内容がそれとなる。オーナー・店長・社長が自分の想い考えの店をスタッフに運営してもらいたければ、の話しである。

そうではなく、「基準」を求めるならば、オーナー・店長・社長の想い考えは理解した上で、現場スタッフの意向を尊重した店の運営を行えばいい。

いずれにしても、店の運営は団体競技同様なので、リーダーの下に全員の想い考えが一致し、その上で、一致した目指す先に進む事が肝要である。

その為に、感覚的ではなく先述通り、“業態を可視化する”事で、正に「明確に」するのである。

 

「新規店の業態開発」も想い考えの共有化という点で同じで、オーナー・店長・社長の想い考えを業態バランスシートを用いて一覧でまとめる事で、各種の専門家（インテリアデザイナー、グラフィックデザイナー、メニューコーディネーター、セールスプロモーター等）に個別バラバラではなく、一貫した内容を伝えることが出来る。

そして、専門家たちが作り上げた目に見える物の根源となっている「業態バランスシート」を店舗運営スタッフにも示し、正に「一気通貫」で店に関わる人達が同じ想い考えで臨み、お客様にそれを伝えていくのである。

「業態バランスシート」はその名の通り、“業態のバランス”を捉える“道具”で、企業経営による店舗運営であればある程、“バランスの良さ”を求める事をお勧めする。逆に個人店として、オーナーまたは社長が日々、現場にいると言うなら、バランスの良さなど気にせずに、何か一つ、９要素の１点が突出している状態を作り上げる事をお勧めする。飲み屋と言われる店はマスターやママの強烈な個性による⑦接客が突出している、無愛想で営業日時もバラバラの行列ラーメン屋は⑤商品が突出している様に。

 

とにかく飲食店経営は「感覚的」に済まされている事が多い。

目に見えない物事を言葉だけで伝えていく。これが失敗する大きな原因の一つ。

家族や親近者でも容易ではないことが、他人となれば尚更難しいものである。

想い考えを「可視化」し、リーダーからスタッフ全員で「共有」し、目指す先に「団結」して進むことが繁盛の一つの秘訣である。

 

 

 

業態は感覚ではなく定量的に理解できる

「焼鳥屋は専門店か居酒屋か？」と質問すると、多くの人は「専門店」と答えるだろう。

マニアックな人は、「最近の焼鳥屋って居酒屋っぽくない？」、「つまみや酒が充実しているし」と答えるだろう。

 

焼鳥屋を定量的に捉えると「居酒屋」である。

この訳は、客単価に占める飲み物と食べ物の比率である「FD比」が、その判断基準だからである。

概念で言うと、専門店やレストランは９０：１０～８０：２０、居酒屋は６０：４０～５０：５０、バーやカフェ・喫茶店は１０：９０～２０：８０．

 

この「FD比」を横軸として、縦軸を「客単価」とすれば、業態の定量的理解が出来る。所謂、マトリクス分析。

一般的な焼鳥屋は客単価2,000円前後のFD比５０：５０の「居酒屋業態」となる。先述のつまみも飲み物の種類が多い焼鳥屋は客単価3,000円前後のFD比６０：４０の「居酒屋業態」で、客単価違いの競合となる。

カフェで言えば、先駆者であるDトールは客単価３００円と言われ、その競合であるSバックスの客単価は６００円と言われているので、FD比は１０：９０～２０：８０の「カフェ業態」で客単価違いの競合となる。

ややこしいのは、最近“カフェ”と言うと、オシャレで食事もお茶もお酒も楽しめる店をも指す場合が多い。殆ど多くの今どきカフェ業態は一日の売上を客数で割って定量的に言うと、FD比９０：１０～８０：２０の客単価2,000円以内が多く、これはFR（ファミリーレストラン）業態と同一のFD比なので、先述の事例と同様の客単価違いの競合である。尚、FR業態の客単価はRホスト1,250円、Gスト750円である。

 

業態の定量的な理解は「競合を定量的に把握する」という事と、お客様の「利用動機を定量的に理解する」と言う事である。

具体的に言うと、最近では当たり前化した“ちょい飲み」は、従来、FD比９０：１０～８０：２０の専門店やレストラン業態だったナショナルチェーン店が、同一店舗で時間帯によって異なる動機（＝FD比６０：４０～５０：５０の居酒屋業態）を創出した、と言い換えることが出来、結果として、同一FD比の業態である店舗の客を取ることで客数UPを図ったとなる。

この施策の強みは「立地の良さ」、「単価の安さ」、そして「一人でも気軽に入れる」という点である。個食化が進む現代のニーズにピッタリなのである。逆に言うと、大型の夜だけ営業の居酒屋業態にとってはたまったものではない。

 

FD比と客単価で時流を述べるなら、低客単価の業態（＝一般的にナショナルチェーン）は積極的に機能性を高めている、具体的にはメニューのアイテム数を増やしている。（事例として、Y野家のメニューを見れば一目瞭然！）更に、スポットで季節商品や企画商品を投入し、話題や魅力づくりを怠らない。

人口減少の上、少子高齢化は飲食店舗の絶対数が減る事を意味する。誰でも今まで通りに店を続けていけないという事。残るべくして残る“価値”がある店だけが生き残る。

同一FD比の客単価違いは競合と言える。客単価が同一であればナショナルチェーンであっても真っ向勝負の相手となる。個人店、中小外食企業の方々には、今一度、ナショナルチェーン店研究をおススメする。その際、「マズイ！」と一刀両断する必要は無い。見どころは、「どんな商品を取りそろえていて」、「どんな商品をいくらで提供し」、「どんな品質か」である。

 

私は先述通り、業態を「FD比」⇒「客単価」で分解し、そして「店舗デザインまたはメニューコンセプト」の３段階で分類し体系的に捉える。やはり、３段階目で「感覚的」要素は必要となる。お客様は逆で「店舗デザインまたはメニューコンセプト」⇒「客単価」で店を分類する。

感覚的経営に陥りやすい飲食店経営。やっている本人でさえ、自店の業態を感覚的に捉えていてはプロとは言えない。ここにお伝えした通り、「FD比」を以て業態を定量的に捉え、論理的思考でも自店を捉える事で、厳しいサバイバルレースを生き残って欲しい。

我慢出来ない社長は人を育てられない

“率先垂範”を誤解すると、継続的にリーダーがやり続け、部下たちがいつまで経っても育たなくなる。

“率先垂範”は“やって見せる”＝“手本を示す”という事であって、やり続ける、という事ではない。

得てして、事業の核となる活動は、社長が得意とする事であるから、部下に任せると物足りなかったり、不満であったり、自分と違ったりすることで、ついつい手も口も出して、結果的に従来通り、社長が一人仕切って、走り回っているとなりがちである。

 

本業（核の事業）がコケたら会社は潰れる！という正しい考えが、部下に任せきれない状態を生み出す。

しかし、頭では任せて育て、自分が手を放せる状態にして、違う事をやらねば会社は大きくならない、と理解している。

 

育てるには長い時間がかかる。

育てるには失敗が伴う。

これらを「損失」と捉えるか「投資」と捉えるか。

これまた、「投資」であるべき、と頭でわかっている。

しかし、“精神的”、“金銭的”余裕の無さから「損失」を恐れ、従来通りの“率先垂範”。

 

たちが悪いのは、その事業実務をやっていて楽しいから、自分が続けてやりたく手放せない状態の社長。

これでは何処まで行っても「社長」と言う名に隠れた「営業本部長」が実態。

こうなっていると、部下は不幸である。いつまで経ってもアシスタントかつかいっぱしり状態。

マトモな社員なら、こんな会社イヤだ！と思って辞めていくだろう。

 

育てるには時間も金も掛かる。

一番必要なのは色々な意味での「我慢」。

逆に言えば、人を育てていない、育っていない会社の社長は「我慢」が出来ないと言える。

 

一代限りで終える、事業の拡大は望まない、というならば、生涯現役トップセールスでヨシ。

違って、永続性や拡大を望むなら、社長自ら「我慢」出来なければ実現できない。

 

 

「相手を知る」事ナシに関係構築は不可能

同僚であれ、部下であれ、上司であれ、お客様であれ、取引先であれ、誰が相手でも人との関係を良好に保ちたいのであれば、「相手を知る」事が最も重要である。

 

“コミュニケーション能力が高い”という言葉は、「話す、聞く事が上手」であるという“スキル”の高さと、「相手の事を知っている」という“ナレッジ”の高さに大別される。

「口下手」と言うのは“スキル”が低いことを指すので、下手なり、失敗しながらも「話す訓練」をすれば、徐々に上手くなるものである。

しかし、「話すネタが無い」と言うのは“ナレッジ”が不足していることを指すので、相手に関する様々な事を知らない限り、一向に話は弾まない。

 

「相手を知る」為には、先ずは相手を常日頃から「観察」することから始める。

髪型、服装、持ち物、読み物、話題、等々。

外見から見て取れる様々な“情報”を「知る」事で、相手の嗜好や傾向が統計的に見えてくる。

更に、出身地や学生時代の部活動、趣味や稽古ごと、等々、その人の“経歴”を何気ない会話から聞き出す。その際、一方的にイキナリ質問するよりも、自分の事を先に伝える事で、多少なり相手の警戒心を解くことが出来る。

この時、「聞き上手」という“スキル”の高さがあるに越したことは無いが、先述通り、“スキル”なので、繰り返して行くことで上手になるものなので、最初から上手く出来ないと諦めてしまわず、積極的に挑んで欲しい。

言わずとも、「知ろう」とするが為に、「質問攻め」にすると、相手は不快感や警戒心を抱き、それこそ、望む結果と真逆の願わぬ方向に行ってしまうので、急がず時間を掛けて、少しずつ「相手を知る」事が肝要である。

 

「相手を知る」という事は、「共通点」を見出す事と、「言動の傾向」を推察する事である。

前者は、共通点が会話の糸口となり、互いに知りえるそれに関する知識や情報が話題となり話が弾むだろう。お互いがそれを知っている度合いによって、それに関する関心度も知っている者同士ならでは感じ取ることが出来るはずである。

これにより、共通点がキッカケで「話をする」という機会が自然と増え、同時に「親近感を抱く」事になる。

後者は、例えば、学生時代にスポーツをしていたとして、個人競技なのか団体競技なのか、サークル活動としてか体育会としてか、幼少期からか学生になってからか、等々、相手の“経歴”による経験がもたらす、そのスポーツに対する価値観や思考の影響を一般論と照らし合わせながら、相手の言動を注意深く捉え、推察される相手の“思考”や“価値観”に沿って受け答えが出来れば、相手は「自分をわかってくれる」と認識し、心を開いてくれる可能性が高い。

 

要約すると、「相手を知る」という事は、「観察力」と「質問力」が必要である。

先述したが、これらをコツコツ時間を掛けて集めていく必要がある。

だからこそ、セールスパーソンは「訪問回数」、リーダー・マネージャーは「接触回数」、飲食店関係者は「リピート喚起」が重要なのである。

 

心理学で「承認欲求」という言葉がある。

人は誰でも、他人から「認められたい」という心理を持っており、自分を「認めてくれた」人に対して、歩み寄ったり、心を開くという事である。

よって、「相手を知る」という事は、「相手を認める」とも言い換えれる。

仕事上に於いての人間関係は、相手を好きや嫌いで判断する事は求めるべきでない、とにかく「知る」事である。それは好きであろうが嫌いであろうが、先ずは「認める」という事なのである。

感情コントロール出来てこそ、一流

自戒の念を込めて、「感情コントロール出来てこそ、一流」。

 

人間だからこそ、喜怒哀楽の感情が豊かである。

しかし、人の上に立つ者となれば、特に「怒り」を抑える事が出来なければ本物のリーダーにはなれない。

 

話し相手の言動が理由で“カッ”となり、怒りを抑えようと自制するもし切れず、語気が強くなったり、早口になってしまう。

予想していない事、突発的な事が生じ、動揺し、声が小さくなり、声が震える。

部下が喜んでいる事を些細な事だと思うが故に、笑顔と共に褒めてあげられない。

部下が落ち込んでいる時に共感出来ず、本気になって励ましてあげられない。

 

全ては自分が未熟ゆえに感情のコントロールが出来ない。

気持ちの余裕、時間の余裕、様々な事項の想定力、知識力等々の不足である。

それ以上に、「自分は正しい」、「自分はで出来ている」、「自分は解っている」等々、根底は“謙虚さの欠如”が自己制御が出来ていない大きな原因と言える。逆に言えば、自分に何らかの“おごり”があるという事。

 

“謙虚である”事が“自分の感情をコントロールできる”という事。

人として優れている人とは、お金持ちな人でも、有名な人でも、偉大な記録を残した人でもなく、“謙虚である人”。

 

 

作業は丸投げしても知識は己が学べ

私の知る限りだが、中小企業に経理担当をおく傾向が多く見られる。

社長入れて全部で３人の会社にも、別に経理担当者がいる、といった事例もある。

因みに、こういった会社でも決算の際には税理士ないしは会計士に依頼しており、決算時のみ士業に依頼し、月次は社内で処理しているパターンと、士業に月次で処理してもらっているが、社内に経理担当者をおいているパターンがある。

 

社長たちに「何故、経理担当者をおくのか？」と聞くと、「経理の事が解らない」、「処理が面倒くさい」等と返ってくる。

「何が解らないか？」と聞くと、解らないのではなく、解ろうとしていない、知ろうとしていないとしか捉えようのない答えが返ってくる。

「どう、処理が面倒くさいのか？」と聞くと、処理方法の説明を聞いているうちに、何だか複雑で難しいと受け取り、知ることを中断したような答えが返ってくる。

そして、殆どの社長は口をそろえて、「自分が経理をやるよりも、営業の方が重要でしょ？」と言う。

 

奇しくも、こういった会社で後日起きたことは、売上不振になり、経費削減が必然となった際に、パートの経理担当者の人件費に目が行き、切るに切れないジレンマが生じたり、経理担当者が権力を握った様な状態になり、資金移動や経費精算等に於いて、社長が指示しようにも言うとおりに動かず、機嫌を伺わねばならなくなったり、いきなり辞めると言い出し、引き継ぎもせずに出て行ってしまった、等々。

要は、“足元を見られた状態”になって、社長が苦労した、という結果になっている。

 

重要な事は、本タイトル通り、“作業”は人を雇ってやってもらえばいい、しかし、その人がやっている“作業”に関する経理の“知識”は士業から直接指導を受け、知る必要がある。

そもそも話であるが、事業を営むという事は利益を追求する事、平たく言うと、「お金を残す為にやる」という事なのだから、お金を稼ぐのが目的ではなく、稼いできたお金を原資に、払うべき物事に払い終えた後にいくら残ったか？までが社長の責任範囲である。

営業だけするなら単なるセールスパーソン。経営者と言うなら、稼いできたお金の流れの顛末まで「知っている」事。

 

因みに、私自身の経験を言うと、経営コンサルティング・飲食店プロデュース事業と別に、一時期４店舗の飲食店経営を行い、年商約５億円、PA含む従業員入れて５０名の規模だったとき、経理担当者はゼロ。

店舗は店舗で出来るところまで処理し、月末締めの各種経理関係書類は１０日に顧問税理士に提出し、同月の２５日以降月末までに前月分の損益計算書を作成してもらっていた。最終的に私が取りまとめ役となり、顧問税理士に毎月提出していた。

出来るだけ簡素且つ迅速に処理できるよう、双方の役割分担の明確化と、それが実現する書式を設け、更には当社が使いやすい勘定科目名を用いた損益計算書（PL）作成と給与計算を行ってもらっていた。

 

私に言わせると、経理は「整理整頓」。

得たお金は「いつ」、「誰から」、「いくら」を明確にし、使ったお金は、「いつ」、「誰に」、「いくら」、「何のため」を明確にするだけ。

ポイントは「何のため」かで、これを専門用語で「勘定科目」と言う。一般的な「勘定科目」を使おうとするから難しく感じるだけ。難しいと思う勘定科目を自分が理解できるわかりやすい言葉に変えればそれでヨシ。

 

決して難しいものでもなく、面倒くさいものでもない。

行っている事業が結果的にどうなっているのか？を社長が把握する事は当然の事。

結果だけを聞かず、プロセスを知る事こそ、問題・課題が生じた時に、多種多様な対処がスピーディーに行える。

 

「経営者」というなら経営者に必要な知識を身に着ける事。作業はやらなくても構わない。

 

 

 

 

 

 

レジデータは無言のアンケート結果

レジデータに価値を見出しているかどうか？

レジのあらゆるデータは、お客様が無言で答えてくれた価値あるアンケート結果である。しかも全て定量的＝数値として示される。

特に注目すべきは「FD比」、「客単価」、「商品出数」。「FD比」とは、客単価に占める食べ物と飲み物の売上比率でお通し料やチャージ、サービス料は含まない。

そしてこれらを時間帯別、曜日別、月別に分類する。

 

データをより良く活用するためにはレジの設定が重要となる。逆に言うと、最もダメな設定は、「フリー」のキーを設け、単価だけを入力して対処出来る状態。これでは、何の商品がいくらだったのか全く分からなくなる。

出来るだけ細かく設定する。例えば、昼営業と夜営業を行っていてアイドルタイムを設けているなら、同一商品名で同一単価であっても、「昼〇〇〇」と「夜〇〇〇」に分ける事で、同一商品であっても昼夜どちらの時間帯に出たかが判断できるようになる。これは私が知る限り、商品出数データは時間帯別設定が出来ないから、この様に設定する必要がある。

 

定量的データ＝各種数値の変化は、実際の営業と照らし合わせ、客単価が増減していれば、増減している理由が明確でなければならない。例えば、接客上、口頭で何かを積極的におすすめした商品や期間があれば、当然的にその商品の出数は増加する傾向となる、という事である。

上記の様に、何か意図した営業活動することなく淡々と営業しているならば、そのデータは正に、お客様の無言のアンケート結果と言える。

データを見る際は大別すると３分類され、「数量順」、「売上順」、「粗利順」。最も重要なのは「数量順」。

商品の単価によって影響されるが、先ずは出数の多い順から並べてみる。当たり前の事だが、出数が多いという事は「支持された」、「好んでいる」という事であるが、考えるべきは、「何故、その商品が支持されたか？好まれたか？」である。

その際、「美味しいから」は除外する。何故なら、味覚は十人十色、目に見え無いことで“嗜好”なので、好きか嫌いかと言い換えられる。更に、下位の商品は「不味いから」支持されなかった、好まれなかった、となるであろうか？あなたの店は不味いものを意図的に出しているのだろうか？そんな訳はないと思う。だから、「美味い、不味い」を論じるべきでないのである。

「何故、その商品が支持されたか？好まれたか？」を考える事は、お客様がその商品を頼んだ動機＝’心理’を考える事。言うなれば、データ分析はお客様の’心理’を読み解く事。よって、商品を考える時はお客様心理を「仮説化」するという事。

「仮説化」するからこそ、「仮説と検証」という言葉の通り、データとして定量的になっているので“振り返り”が可能となる。

 

レジデータ無しに記憶と感覚を頼りに行えば、あてずっぽうの一か八かと同様の行為で、且つ、属人的で共有しづらい事となる。個人店で現オーナーの一代限りの店としているならばそれで構わないが、法人事業で永続性や展開を考えているならば、レジデータは絶対必要なものである。

「傾向と対策」という言葉がある通り、傾向＝現状＝レジデータを的確に細かく把握する事無しに有効な対策は講じられない。逆に言うと、傾向＝レジデータが適当であればある程、適当な対策しか講じられないとなる。

 

売上が下がった！何とかせねば！となった時、口コミサイトや集客サイトに掲載するか否かを考える前に、レジに存在する、お客さまからの無言のアンケート＝お客様様から店へのメッセージを深く読み解くべきである。

無言でこそあるものの、それらのデータはお客様がワザワザ足を運んで“来て”いただき、“直接”置いて行かれたもの。それ以上に価値のあるものがあるでしょうか？