「こうして（こう言って）あげれば相手は喜ぶだろう」、「相手はこうして（こう言って）欲しいだろう」等々、相手を思う心（親切心）は、その言動を行う人（言動者）の考えに基づくものであるが、時として結果的に、その親切心を受ける相手が“有難い”と思わない、思えなければ、その言動は「迷惑」でしかない。

言動者からすると、相手が「迷惑」だと受け取った反応に対して、不愉快に思ったり、時には怒る事がある。

これは、言動者が「自分は正しい事をしている」、「自分は親切な事をしているのに」と、自分を“一方的に正当化”していると言え、だから、「“ありがとう”と言わない相手は失礼」、「何故、素直に感謝したり喜ばないのか？」と考える。

こう考えては本末転倒ではないだろうか？

真なる「親切心」とは、相手が有難いと受け取って初めて成立するものなので、言動者が判断する事ではない。

ましてや、言動者が相手の反応を自分が描く通りの想像・期待をしているのであれば、それは言動者の独りよがりであり、見返りを求めている卑しい心であって、「親切心」では全くない。

この様な“「親切心」に見せかけた言動者のマスターベーション”にならないようにする為には、日常的に「相手を知る」必要がある。もっと言えば、「相手を“熟知する”必要がある」。

相手の価値観、思考傾向、趣味、嗜好、癖、習慣、等々。意識して観察する事無しにこれらの情報は得られない。

お分かりの通り、これらを知るには相当の時間が掛かる。念のために言えば、長い時間一緒に居るからと言って知っているとは限らない、先述通り、“意識して知ろうとしない限り”知りえない事だからである。

「親切心」のみならず、コミュニケーションが難しいと言われる原因はここにある。

家族も含めて自分以外の「他人」を、時間という量のみならず、情報の質も意識的に収集に費やす事は容易ではないからである。

私に言わせると、コミュニケーショントラブルはスキル不足以上にナレッジ（知識・情報）不足の方が大きいと言え、多くの場合、相手の事を殆ど知らないにも関わらず、または相手の事を見て（捉えて）いる様で見え（捉え）ていない状態で行われている、と考えている。

更に言えば、ナレッジを一般論をベースに考えると、一般論とは定義も基準もなく目に見えないだけに、言動者の知識・経験による一般論を以て話すので、相手と異なる一般論であればトラブルの原因になって当然である。

「相手を知る」事は「他人に興味・関心を持つこと」と言え、更に言えば「人に興味・関心を持つこと」。

声を大にして言いたい事は、「自分の理解・共感できる価値観や思考の人に“だけ”興味・関心を持つ」のではなく、「自分の価値観や思考等と異なる人“にも”興味・関心を持つ」事で初めて、一般論の幅が広がり自分を助ける貴重な情報源に変わる。

平たく逆に言うと、“人を決め付ける人”、“思い込み激しい人”は、どうしたってコミュニケーショントラブルを起こし易い人であり、真の「親切心」を提供することも難しい。

繰り返すが、真なる「親切心」とは、相手が有難いと受け取って初めて成立するものなので、言動者が判断する事ではない。

「事象」とは、“物事”が起きているその様子。「言動」とは“人”が言う事、やっている事。

これら二つに対して、“なぜ？”を投げかける事で、「事象」や「言動」という“表面的”な物事の奥に隠された真実または本意を“想像する”ことになる。

この“想像する”ことは「仮説」と言う言葉に言い換えることが出来、改めて言うと、「事象や言動に対して“なぜ？”を投げかける事を仮説思考」となる。

「仮説思考習慣」の有効性は、「より効果的・効率的・スピーディーな手立てで物事に対処する」、「相手の言動を鵜呑みにしないで物事に対処する」と言う事や、「相手は明確に言わないけど、思いや願いをくみ取り、先回りして手を打つ」と言ったことである。

マネジメント職の人であれば、部下が担当する業務に於いて、出来ない理由を並べるという「言動」を生じていて、そして、「やりたく無いのか？」と聞けば、「やります」と言った場合、「じゃ、やってくれ、頑張れ」ではなく、“なぜ、やるとは言うもの、出来ない理由を言ってくるのか？”と考えて、部下の心理状態や思考を仮説列挙してみる。その上で、部下に仮説を基に質問し、出来ない理由を言う原因を突き止め、それに対するアドバイスや教育を施す。

飲食人であれば、スタッフが遅刻や欠勤と言う「事象」を起こしている場合、闇雲に「遅れるな！ちゃんとしろ！」という言葉を発している様であれば役割不足で、“なぜ、遅刻や欠勤をしているのか？”と考えて、それから想像される理由や原因を列挙した「仮説」を基に、周囲や本人に質問を行い、最たる理由や原因と思われる事を踏まえて、本人と話しをして「事象」の解決にあたってみる。

セールスパーソンであれば、お客様に何かお勧めするも、「要らない」という断りの「言動」を受けた場合、安易に「失礼しました」で引き下がるのではなく、“なぜ、断ったのか？”と考える。更に、注文内容と言う「事象」に着目し、“なぜ、これらの商品を注文したのか？”と考え、お客様の嗜好や利用動機を出来るだけ多く推察し、列挙した「仮説」を基に、再度、お客様におすすめの声掛けや説明を行ってみる。

「仮説」とは読んで字の如く、「仮の説」であるので、正しいとは限らないし、必ずしも一つでもない場合が多い。

仮説思考の際は出来るだけ多くの仮説を考える事が望ましく、その為には仮説化する物事に関する知識や情報の量が求められる。

その知識や情報は一般的に習得するには経験や時間に比例する。よって、若手よりベテランの方が仮説量が多く出せるのは自然な事。決して「仮説思考」の能力差ではない。

読者の中には既にお気付きの方がいらっしゃるだろうが、「仮説思考」は「観察する」という事から始まる。

「観察眼（能力）」とは、平たく言うと“気付く”という能力である。

持論であるが、この“気付く”は「先天的能力」であると言え、容易に身につくものではない。所謂、“センス”である。

多少言及するなら、“気付く”とは、統計的要素であり、多数又は一般的と言われる物事に比べて異なる物事を見つけ出す＝気付くという事。

例えば、普段はこういう事象・言動であるが、今日はこうでいつもと異なる。他には、一般的にはこういった傾向（事象・言動）が見られるが、この人やこの場合はそうではなく、こうなっている、等。何かと対比する事で、その違いを見出す、と言う事。

「仮説思考」は一つの思考方法＝スキルであるので、繰り返し繰り返し習慣化すれば自然と身につく。「観察する」も注意深く常日頃意識すれば出来る事であるが、観察している中で“気付く”という事だけは先述通り、なかなかどうして、訓練しようにも身につくのが難しい能力である。

だからして、結果的に能力の誤差は先天的な物が影響し、埋まらぬものが必然的に生じる、と私は考える。

これを悲観的に捉えるのか、楽観的に捉えるのか？

自分にはこの能力は無いが、違ったこういった能力がある、と捉える事が賢明と言える。